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Daimler-Benz anuncia compra da Chrysler Corp.

Daimler-Benz anuncia compra da Chrysler Corp.

Em 7 de maio de 1998, a empresa automotiva alemã Daimler-Benz - fabricante da mundialmente famosa marca de carros de luxo Mercedes-Benz - anunciou uma fusão de US $ 36 bilhões com a Chrysler Corporation, com sede nos Estados Unidos.

A compra da Chrysler, a terceira maior empresa automobilística da América, pela Daimler-Benz sediada em Stuttgart, marcou a maior aquisição por um comprador estrangeiro de qualquer empresa norte-americana na história. Embora comercializado para investidores como um par igual, logo emergiu que a Daimler seria o parceiro dominante, com seus acionistas possuindo a maioria das ações da nova empresa. Para a Chrysler, com sede em Auburn Hills, Michigan, o fim da independência foi uma reviravolta surpreendente em uma impressionante história de retorno. Após um quase colapso e um resgate do governo em 1979 que a salvou da falência, a empresa voltou a crescer na década de 1980 sob a liderança do ex-executivo da Ford, Lee Iacocca, em um renascimento estimulado em parte pelo tremendo sucesso de sua minivan lançadora de tendências.

A nova empresa, DaimlerChrysler AG, começou a negociar nas bolsas de valores de Frankfurt e Nova York em novembro seguinte. Poucos meses depois, de acordo com um artigo de 2001 no The New York Times, o preço de suas ações subiu para uma alta impressionante de US $ 108,62 por ação. A euforia teve vida curta, entretanto. Embora a Daimler tenha sido atraída pela lucratividade das minivans e jipes da Chrysler, nos anos seguintes os lucros aumentaram e diminuíram e, no outono de 2003, o Grupo Chrysler cortou cerca de 26.000 empregos e ainda estava perdendo dinheiro.

Em 2006, de acordo com o Times, a Chrysler registrou prejuízo de US $ 1,5 bilhão e ficou atrás da Toyota para o quarto lugar no mercado automotivo americano. Essa perda veio apesar do lançamento espetacular da empresa de 10 novos modelos da Chrysler naquele ano, com planos de revelar mais oito. No mês de maio seguinte, entretanto, após supostamente negociar com a General Motors sobre uma venda potencial, a DaimlerChrysler anunciou que estava vendendo 80,1% da Chrysler para a firma de private equity Cerberus Capital Management por US $ 7,4 bilhões. A DaimlerChrysler, logo rebatizada de Daimler AG, manteve uma participação de 19,9 por cento na nova empresa, conhecida como Chrysler LLC.

No final de 2008, as vendas cada vez mais desanimadoras levaram a Chrysler a buscar fundos federais da ordem de US $ 4 bilhões para se manter à tona. Sob pressão do governo Obama, a empresa pediu concordata em abril de 2009 e firmou parceria com a montadora italiana Fiat. Em 2014, as duas empresas se tornaram Fiat Chrysler Automobiles.


A fusão Daimler-Chrysler

As últimas duas décadas foram caracterizadas como um período de mania de fusões. Muitas consolidações ocorreram. No entanto, essas fusões não alcançaram os resultados esperados. Em geral, o histórico financeiro das fusões recentes é, de fato, incomensurável. Parece que as eficiências de escala propostas muitas vezes não se materializam, mas o boom das fusões continua e a globalização é um fator contribuinte. No entanto, as melhorias culturais, políticas, psicológicas e geográficas da integração transcultural foram enormes.

O objetivo desta pesquisa é analisar todo o alcance cultural da tão divulgada fusão da DaimlerChrysler e sua experiência subsequente. A DaimlerChrysler AG é uma grande fabricante de automóveis e caminhões e fornecedora de serviços financeiros (por meio da DaimlerChrysler Financial Services). A empresa também possui uma grande participação no grupo aeroespacial EADS. A DaimlerChrysler foi formada em 1998 pela fusão da Daimler-Benz, fabricante da Mercedes-Benz (Alemanha), e da Chrysler Corporation (EUA). A transação foi anunciada em 7 de maio e ocorreu em 12 de novembro.

O Grupo Chrysler (Chrysler, Jeep e Dodge) também fornece aos seus clientes peças e acessórios comercializados sob a marca Mopar. As empresas internacionais são notoriamente difíceis de acertar porque, além dos problemas de integração padrão, também existem desafios interculturais.

Na DaimlerChrysler, as diferenças nos sistemas de remuneração e nos processos de tomada de decisão causaram atrito entre a alta administração, enquanto os funcionários de nível inferior lutavam por questões como código de vestimenta, horário de trabalho e fumo no trabalho. O idioma também se tornou um problema. Embora a maioria dos gerentes do lado da Daimler falasse um pouco de inglês, nem todos eram capazes de fazê-lo com a fluência necessária para relacionamentos de trabalho eficazes.

Além disso, apenas alguns gerentes da Chrysler tinham algum conhecimento da língua alemã. Eu acredito que sempre haverá uma barreira cultural entre as multinacionais com diferentes origens culturais. No entanto, os desafios culturais e de comunicação são ainda maiores quando as empresas da fusão não estudam profundamente os países umas das outras, como seus costumes, juntamente com a história da outra empresa, a fim de compreender melhor seu comportamento e as formas como administram uma empresa.

A fusão DaimlerChrysler foi descrita como “uma fusão de iguais” a fim de evitar divergências culturais, mas na verdade a cultura Daimler-Benz dominou. A Daimler-Benz era conhecida como uma corporação conservadora e lenta, enquanto a Chrysler era conhecida por ser rápida, flexível, informal e correr riscos. A grande diferença entre as culturas significava que as operações e o gerenciamento não podiam ser integrados.

A cultura dominante da Daimler causou profunda insatisfação entre os funcionários da Chrysler, levando ao declínio do desempenho e resultando na saída de muitos executivos e engenheiros da Chrysler para empresas concorrentes. Mas a fusão das empresas falhou na fase seguida pela integração da fusão depois de apenas dois anos no final de 2000 porque a Chrysler era administrada como uma divisão separada. Por fim, Juergen E. Schrempp também admitiu que a fusão de iguais foi, na verdade, uma aquisição pela Daimler-Benz. Como efeito, a Chrysler sofreu muito com o fim do boom automotivo nos Estados Unidos por causa de seus modelos antigos e dos altos incentivos pagos aos poucos clientes.

Um plano de recuperação foi instalado pelos alemães, custando US $ 4 bilhões em fechamentos e demissões de fábricas. Implicou ainda que, depois de dois presidentes americanos demitidos desde 1998, o alemão Dieter Zetsche foi nomeado CEO, que anteriormente mudou o negócio de caminhões da Freightliner & # 8217s, e com ele 25 outros executivos da Alemanha assumiram os negócios em Auburn Hills. Mais e mais gerentes americanos deixaram a empresa nessa época, de modo que, depois de dois anos, dois terços da administração da Chrysler foram demitidos ou renunciaram. Eaton já havia se aposentado como co-presidente em março de 2000 - um ano antes do esperado.

O principal desafio que finalmente levou ao fracasso da fusão & # 8217s estava relacionado aos conflitos culturais, que foram totalmente subestimados pela alta administração. A abordagem da Daimler-Benz era muito controladora e autoritária e muitas decisões foram tomadas deliberadamente. Enquanto isso, a abordagem da Chrysler & # 8217 era muito mais enxuta, com decisões e ações tomadas de forma mais rápida e espontânea. Essas diferenças não foram apenas reveladas nas reuniões do conselho, mas também no nível dos engenheiros em equipes multifuncionais, de modo que a ação dos alemães foi percebida como muito arrogante, porque eles se viam como o parceiro superior no que realmente acreditavam ser uma aquisição .

Como resultado, as equipes de gestão resistiram em trabalhar juntas e não estavam dispostas a se comprometer de forma que a Daimler e a Chrysler não combinassem nada além de alguns departamentos administrativos, como finanças e relações públicas. Componentes e plataformas também não foram compartilhados com antecedência porque os executivos da Mercedes-Benz estavam preocupados com a possibilidade de seus compradores se sentirem enganados se compartilhassem as peças com a Chrysler & # 8217s & # 8220inferior technology & # 8221.

A perda dos principais executivos da Chrysler, responsáveis ​​pela excelente posição da empresa antes da fusão, tornou ainda mais difícil criar uma reviravolta na empresa. Novos modelos foram introduzidos tarde demais e nenhum outro acordo foi feito contra a previsível retração no mercado automotivo dos Estados Unidos, de modo que, no final, enormes perdas foram um resultado que não pôde ser evitado. Os alemães tentaram impor seu estilo de gestão e fabricação à Chrysler, sem nem mesmo pensar em obter os benefícios da troca do melhor de cada empresa.

A saída da alta administração americana foi uma consequência previsível. Portanto, no final das contas, quase nada foi que as economias de escala compartilhadas não foram realizadas ou foram muito lentas. Acredito que o motivo do fracasso dessa fusão foi devido à falta de comunicação. As empresas devem estar preparadas para o inesperado. Para isso, eles devem ser capazes de trocar informações sobre as empresas que estão se fundindo, bem como sobre seu país de origem.

Eles deveriam ter treinado todos os gerentes, bem como o restante dos trabalhadores de cada departamento. O sucesso depende de saber a hora certa para fazer a coisa certa. Acho que essa fusão foi resultado direto de decisões tomadas sem um estudo aprofundado. As empresas podem ter apenas pensado no lucro de curto prazo sem pensar que é preciso mais do que uma produção eficiente para ter um bom desempenho no mercado.

REFERÊNCIAS2000. A emulsão Daimler-Chrysler. The Economist, vol. 356, No. 8181.

Deresky, H. (2006): Gestão Internacional. Gerenciando além das fronteiras e culturas. Quinta Ed.

http://www.daimlerchrysler.com/ Retrieve 3 de março de 2007.

Naughton, Keith (2000): Uma confusão de uma fusão. Newsweek, vol. 136, nº 24.

Neubauer, Fred Steger, Ulrich Radler, Georg (2001): Daimler and Chrysler & # 8217s secret wedding. Direção Estratégica, vol. 17, No. 3.


Conteúdo

1926-1998: Daimler-Benz Edit

A origem da Daimler AG está em um Acordo de Interesse Mútuo assinado em 1 de maio de 1924 entre a Benz & amp Cie. (fundada em 1883 por Karl Benz) e a Daimler Motoren Gesellschaft (fundada em 1890 por Gottlieb Daimler e Wilhelm Maybach). Ambas as empresas continuaram a fabricar suas marcas separadas para automóveis e motores de combustão interna até 28 de junho de 1926, quando a Benz & amp Cie. E a Daimler-Motoren-Gesellschaft se fundiram formalmente - tornando-se Daimler-Benz AG (Aktiengesellschaft) - e concordaram que, a partir daí, todas as fábricas usariam a marca "Mercedes-Benz" em seus automóveis. A inclusão do nome Mercedes na nova marca homenageou a série de modelos de automóveis DMG mais importante, a série Mercedes, que foi projetada e construída por Wilhelm Maybach. Eles derivaram seu nome de um motor de 1900 em homenagem à filha de Emil Jellinek. Jellinek tornou-se um dos diretores da DMG em 1900, encomendou um pequeno número de carros de corrida fabricados de acordo com suas especificações por Maybach, estipulou que o motor deveria ser nomeado Daimler-Mercedes, e tornou o novo automóvel famoso por meio do automobilismo. Esse carro de corrida mais tarde ficou conhecido como o Mercedes 35 hp. O primeiro de uma série de modelos de produção com o nome Mercedes foi produzido pela DMG em 1902. Jellinek deixou o conselho de administração da DMG em 1909.

O nome Daimler como marca de automóveis foi vendido pela DMG [ duvidoso - discutir ] - após sua morte em 1900 - para uso por outras empresas (Daimler Motor Company, Daimler Manufacturing Company, Panhard-Daimler e Austro-Daimler / Steyr-Daimler-Puch). Visto que a nova empresa, Daimler-Benz, teria criado confusão e problemas jurídicos ao incluir a Daimler em sua nova marca, ela usou o nome Mercedes para representar os interesses da Daimler-Motoren-Gesellschaft. Karl Benz permaneceu como membro do conselho de administração da Daimler-Benz AG até sua morte em 1929.

Embora a Daimler-Benz seja mais conhecida por sua marca de automóveis Mercedes-Benz, durante a Segunda Guerra Mundial, ela também criou uma notável série de motores para aviões, tanques e submarinos alemães. Seus carros se tornaram a primeira escolha de muitos oficiais nazistas, fascistas italianos e japoneses, incluindo Hermann Göring, Adolf Hitler, Benito Mussolini e Hirohito, que mais notavelmente usaram o carro de luxo Mercedes-Benz 770. A Daimler também produziu peças para armas alemãs, principalmente canos para rifles Mauser Kar98k. Durante a Segunda Guerra Mundial, a Daimler-Benz teve mais de 60.000 prisioneiros em campos de concentração e outros trabalhadores forçados para construir máquinas. Após a guerra, a Daimler admitiu suas ligações e coordenação com o governo nazista.

Em 1966, a Maybach-Motorenbau GmbH se fundiu com a Mercedes-Benz Motorenbau Friedrichshafen GmbH para formar a Maybach Mercedes-Benz Motorenbau GmbH, sob propriedade parcial da Daimler-Benz. A empresa foi renomeada para Motoren und Turbinen-Union Friedrichshafen GmbH (MTU Friedrichshafen) em 1969.

Em 1989, a Daimler-Benz InterServices AG (Debis) foi criada para lidar com processamento de dados, serviços financeiros e de seguros e gerenciamento de imóveis para o grupo Daimler. [6]

Em 1995, a MTU Friedrichshafen tornou-se uma subsidiária integral da Daimler-Benz.

1998–2007: DaimlerChrysler Edit

Em uma chamada "fusão de iguais" ou "casamento feito no céu", de acordo com seu então CEO e arquiteto Jürgen E. Schrempp, [7] Daimler-Benz AG e fabricante de automóveis com sede nos Estados Unidos Chrysler Corporation, a menor das três principais montadoras americanas, fundiu-se em 1998 em uma troca de ações [8] e formou a DaimlerChrysler AG. Avaliada em US $ 38 bilhões, foi a maior transação internacional já realizada no mundo. [9]

Os termos da fusão permitiram que os negócios não automotivos da Daimler-Benz, como Daimler-Benz InterServices AG, "debis AG" abreviadamente, (criada em 1989 para lidar com processamento de dados, serviços financeiros e de seguros e gestão imobiliária para o grupo Daimler ) para continuar a perseguir as respectivas estratégias de expansão. debis AG relatou receitas de $ 8,6 bilhões (DM 15,5 bilhões) em 1997. [10] [11]

A fusão foi controversa com os investidores abrindo processos judiciais sobre se a transação foi a 'fusão de iguais' que a alta administração alegou ou realmente resultou na aquisição da Chrysler pela Daimler-Benz. Uma ação coletiva de investidores foi encerrada em agosto de 2003 por US $ 300 milhões, enquanto uma ação do ativista investidor bilionário Kirk Kerkorian foi arquivada em 7 de abril de 2005. [12] A transação exigiu o emprego de seu arquiteto, Presidente Jürgen E. Schrempp, que renunciou no final de 2005 em resposta à queda do preço das ações da empresa após a transação. A fusão também foi tema de livro Levado para passear: como a Daimler-Benz se foi com a Chrysler, (2000) por Bill Vlasic e Bradley A. Stertz. [13]

Outro ponto de discórdia é se a fusão entregou as sinergias prometidas e integrou com sucesso os dois negócios. O conceito de estratégia de plataforma de Martin H. Wiggers, como o Grupo VW, foi implementado apenas para alguns modelos, portanto, os efeitos de sinergia no desenvolvimento e na produção foram muito baixos. [14] No final de 2002, a DaimlerChrysler parecia executar duas linhas de produtos independentes. Mais tarde naquele ano, a empresa lançou produtos que pareciam integrar elementos de ambos os lados da empresa, incluindo o Chrysler Crossfire, que era baseado na plataforma Mercedes SLK e utilizava o 3.2 L V6 da Mercedes, e o Dodge Sprinter / Freightliner Sprinter, um re - van Mercedes-Benz Sprinter com emblema.

Em 2000, a DaimlerChrysler adquiriu a Detroit Diesel Corporation e colocou sua divisão de rodovias sob a Daimler Trucks North America. A divisão fora de estrada foi colocada sob a MTU Friedrichshafen para formar a MTU America. A marca Detroit Diesel foi mantida pela DTNA e MTU America. Em 2005, a MTU-Friedrichshafen foi vendida para a firma de investimentos sueca EQT Partners.

A Daimler concordou em vender a unidade da Chrysler para a Cerberus Capital Management em maio de 2007 por US $ 6 bilhões. [15] Ao longo da maior parte de sua história, a Chrysler foi a menor das "três grandes" montadoras dos Estados Unidos, mas em janeiro de 2007, a DaimlerChrysler, excluindo suas luxuosas linhas Mercedes e Maybach, também vendeu tradicionalmente a segunda posição da Ford, embora atrás da General Motors e Toyota.

A Chrysler relatou prejuízos de US $ 1,5 bilhão em 2006. Em seguida, anunciou planos de demitir 13.000 funcionários em meados de fevereiro de 2007, fechar uma grande fábrica de montagem e reduzir a produção em outras fábricas para restaurar a lucratividade até 2008.

A DaimlerChrysler teria abordado outras montadoras e grupos de investimento para vender a Chrysler no início de 2007. A General Motors foi relatada como um pretendente, [16] mas em 3 de agosto de 2007, a DaimlerChrysler concluiu a venda do Grupo Chrysler para a Cerberus Capital Management. O acordo original afirmava que a Cerberus teria uma participação de 80,1 por cento na nova empresa, a Chrysler Holding LLC. A DaimlerChrysler mudou seu nome para Daimler AG e manteve os 19,9% restantes da participação na Chrysler LLC separada. [17]

Os termos viram a Daimler pagar à Cerberus US $ 650 milhões para tirar a Chrysler e passivos associados de suas mãos. Do preço de compra de US $ 7,4 bilhões, a Cerberus Capital Management deveria investir US $ 5 bilhões na Chrysler Holdings e US $ 1,05 bilhão na unidade financeira da Chrysler. A Daimler AG desmembrada recebeu US $ 1,35 bilhão diretamente da Cerberus, mas investiu diretamente US $ 2 bilhões na própria Chrysler. A Chrysler pediu concordata em 2009. [18]

A DC Aviation surgiu em 2007 em relação à DaimlerChrysler Aviation anterior, uma auxiliar da DaimlerChrysler AG, que foi criada em 1998. [19]

2007 – presente: Daimler AG Edit

Em novembro de 2014, a Daimler anunciou que iria adquirir 25 por cento da fabricante italiana de motocicletas MV Agusta por uma taxa não revelada. [20] MV Holding adquiriu 25 por cento da MV Agusta de volta da Daimler em dezembro de 2017. [21]

Em 3 de agosto de 2015, a Nokia anunciou que havia chegado a um acordo para vender sua divisão de mapas digitais Here para um consórcio de três montadoras alemãs - BMW, Daimler AG e Grupo Volkswagen, por € 2,8 bilhões. [22] Isso foi visto como uma indicação de que as montadoras estavam interessadas em carros automatizados.

Em 2017, a Daimler anunciou uma série de aquisições e parcerias com startups de automóveis com foco no compartilhamento de automóveis, em um movimento em direção ao que vê como a próxima geração de propriedade e uso de automóveis. [23] Parte de sua estratégia corporativa é "fazer a transição de fabricante de automóveis para provedor de serviços de mobilidade". [23]

Em abril de 2017, anunciou uma parceria com a Via, um aplicativo de compartilhamento de caronas com sede em Nova York, para lançar um novo serviço de compartilhamento de caronas em toda a Europa. [24] Em setembro, foi anunciado que a Daimler havia liderado uma rodada de arrecadação de fundos para a Turo, uma plataforma que permite aos proprietários alugar seus veículos para outros usuários.[25] Ele também adquiriu a Flinc, uma startup alemã que construiu um aplicativo para caronas de estilo ponto a ponto, investiu na Storedot, Careem, Blacklane e FlixBus, e adquiriu car2go e mytaxi (agora grátis). [23]

A fabricante automotiva chinesa Geely adquiriu uma participação de 9,69% na empresa, por meio de uma subsidiária, em fevereiro de 2018, tornando-a o maior acionista individual da empresa. [26] Geely já é conhecido por sua propriedade da Volvo Car Corporation. Em setembro de 2018, a Daimler investiu $ 155 milhões em ônibus elétricos com sede nos Estados Unidos e seu fabricante de tecnologia de gerenciamento de bateria Proterra. [27]

Em julho de 2019, o BAIC Group adquiriu uma participação de 5% na Daimler, que é um acionista recíproco da subsidiária listada da BAIC em Hong Kong.

Em setembro de 2019, a Daimler anunciou que estaria "parando suas iniciativas de desenvolvimento de motores de combustão interna como parte de seus esforços para abraçar veículos elétricos." [28] [ melhor fonte necessária ]

Em fevereiro de 2020, a Daimler fez parceria com a Opus 12 para criar o primeiro pilar C do mundo feito com policarbonato de CO2 eletrólise em um esforço para uma frota totalmente neutra em carbono. [29]

Em fevereiro de 2021, a Daimler disse que planeja renomear-se adotando o nome de sua marca principal, Mercedes-Benz, e desmembrar sua unidade de veículos comerciais pesados, Daimler Truck, em uma empresa separada listada. [30] [31]

Edição de Gestão

Ola Källenius tornou-se o presidente da Daimler e chefe da Mercedes-Benz Cars em 22 de maio de 2019. [32] Em maio de 2018 [atualização], os membros do Conselho de Administração da Daimler AG eram: [33]

    : Presidente do Conselho de Administração e Diretor da Mercedes-Benz Cars. : Integridade e assuntos jurídicos. : Chefe de Marketing e Vendas de Carros Mercedes-Benz. : Chefe de Recursos Humanos, Relações Trabalhistas e Mercedes-Benz Vans: Grande China: Chefe de Finanças e Controle, bem como Chefe da Daimler Mobility: Chefe da Daimler Caminhões e Ônibus: Chefe do Grupo de Pesquisa e Desenvolvimento, Aquisições e de Carros Mercedes-Benz Qualidade do fornecedor

Estrutura de acionistas de 2019 de acordo com a Edição BaFin

De acordo com a Lei Alemã de Negociação de Valores Mobiliários (Wertpapierhandelsgesetz, WpHG), parágrafo § 38, o proprietário de direitos, como opções financeiras para comprar ações ordinárias com direito a voto, deve ser relatado caso certos valores-limite sejam atingidos. [34] Esses proprietários devem relatar a soma das ações ordinárias detidas e os direitos potenciais para comprar ações adicionais. [35]

A Autoridade de Supervisão Financeira Federal Alemã (BaFin) relata a seguinte estrutura de acionistas com base no § 39 WpHG, (Data: Terça-feira, 19 de novembro de 2019): [36]

    : 20.25% : 5.09%
  • Harris Associates L.P .: 4,93% com Tenaciou3 Prospect Investment Limited: 9,69%: 5,7%: 5%

Edição de participação acionária da EADS

Em março de 2010, a Daimler possuía 22,5% das ações da EADS. [37]

Em abril de 2013, a Daimler vendeu suas ações na EADS, [38] e no mesmo ano, a EADS se reestruturou em uma nova empresa aeroespacial chamada Airbus.

Edição de Liderança

  • Wilhelm Kissel (1926–1942) (1942–1952)
  • Heinrich C. Wagner (1952)
  • Fritz Koenecke (1952-1960)
  • Walter Hitzinger (1961–1966) (1966–1979)
  • Gerhard Prinz (1980-1983)
  • Werner Breitschwerdt (1983-1987) (1987-1995) (1995-1998)

Edição de dados financeiros

Dados financeiros em bilhões de euros [39]
Ano 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Receita 106.540 114.297 117.982 129.872 149.467 153.261 164.330 167.362 172.745
Resultado líquido 5.667 6.095 6.842 6.962 8.424 8.526 10.525 7.249 2.377
Ativos 148.132 162.978 168.518 189.635 217.166 242.988 255.605 281.619 302.438
Funcionários 271,370 275,087 274,616 279,972 284,015 282,488 289,321 298,683 298,655

Edição da expansão de North Charleston

Em 5 de março de 2015, a Daimler AG anunciou um pacote de 1.200 empregos para a região de North Charleston para sua fábrica de vans, para permitir que a empresa começasse a fabricar vans Sprinter Mercedes-Benz do zero para atender à demanda na América do Norte. A partir de 2010, essas vans foram montadas na Alemanha e depois enviadas para os Estados Unidos parcialmente desmontadas para remontagem para evitar tarifas de importação. Um funcionário da Daimler disse que a popularidade do Sprinter na América do Norte estava tornando esse processo menos eficiente. A fábrica de North Charleston empregava apenas 100 trabalhadores. O Sprinter está disponível no mercado norte-americano como van de painel, ônibus de tripulação e chassi em diversas variantes com três comprimentos e alturas de teto, motores a diesel de seis cilindros ou a gasolina. O Sprinter foi montado e vendido nos Estados Unidos desde 2001. [40]

A Daimler vende automóveis sob as seguintes marcas em todo o mundo:

  • Carros Mercedes-Benz - Veículos de alto desempenho - Lançado em novembro de 2014
  • Veículos comerciais
  • Mercedes-Benz (grupo de caminhões) - operação encerrada em 2010, mas continuará apoiando concessionárias autorizadas e proprietários de veículos
  • Mercedes-Benz (grupo vans)
    (constrói motores para corridas de Fórmula 1)

A Daimler AG possui uma rede mundial de plantas de produção e centros de pesquisa. A lista a seguir é uma descrição de todos os locais em todo o mundo que incluem uma fábrica da Daimler, incluindo fábricas para as subsidiárias da Daimler EvoBus, Daimler Trucks North America, Detroit Diesel, Freightliner Trucks e Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation. A lista exclui os locais da Daimler Financial Services. [42]

Cidade País Propósito Funcionários [a] Área da planta
Affalterbach Alemanha Motores AMG 1,210 78.231 m 2 (842.070 pés quadrados)
Aikawa Japão Produção de peças de transmissão 267 N / D
Aksaray Turquia Atego, Axor, Actros e amp Unimog
Pesquisa e desenvolvimento
1,737 560.000 m 2 (6.000.000 pés quadrados)
Atlantis África do Sul Fundição N / D N / D
Pequim China Classe C, Classe E (versões longas para o mercado chinês) e amp GLK e amp GLA,
Caminhões Auman (montagem)
Motores de quatro cilindros (produção e montagem do amplificador), motores de seis cilindros (montagem)
8,878 229.862 m 2 (2.474.210 pés quadrados)
Bengaluru Índia Mercedes-Benz Pesquisa e Desenvolvimento [43] 2900 N / D
Berlim Alemanha Vários motores, componentes, peças de transmissão e sistemas de combustível 2,538 501.502 m 2 (5.398.120 pés quadrados)
Bremen Alemanha Classe C (sedan, carrinha e amp coupé), Classe E (coupé e descapotável), SLK, SL, GLK 12,714 1.514.516 m 2 (16.302.110 pés quadrados)
Buenos Aires Argentina Sprinter (corpo e montagem)
Montagem de chassis
1,783 N / D
Charleston, Carolina do Sul EUA Sprinter (montagem) 104 N / D
Chennai Índia Caminhões (LDT, MDT, HDT) sob as marcas BharatBenz, Mercedes Benz e Fuso
Ônibus sob BharatBenz
2,540 1.600.000 m 2 (17.000.000 pés quadrados)
Cleveland, Carolina do Norte EUA Modelos de caminhão Freightliner classe 8 (Cascadia, Century Class S / T, Columbia e Argosy (modelos de cabine sobre)). 1,837 N / D
Detroit, Michigan EUA Motores, transmissões, montagem do eixo 2,164 N / D
Dortmund Alemanha Ônibus e ônibus para trânsito, interurbano e de mobilidade 268 N / D
Düsseldorf Alemanha Sprinter (corpo e montagem) 6,571 688.000 m 2 (7.410.000 pés quadrados)
Leste de Londres África do Sul Classe C (sedan) 2,743 603.600 m 2 (6.497.000 pés quadrados)
Ebina Japão Caminhões Fuso, várias carrocerias
Desenvolvimento do chassi
430 83.000 m 2 (890.000 pés quadrados)
Fuzhou China Vito, Viano, Sprinter
(corpo e montagem)
1,544 130.000 m 2 (1.400.000 pés quadrados)
Gaffney, Carolina do Sul EUA Chassis para vans, ônibus escolares, ônibus e autocaravanas 542 N / D
Gaggenau Alemanha Transmissões manuais e automáticas, eixos, conversores de torque e peças prensadas 6,280 460.000 m 2 (5.000.000 pés quadrados)
García México Montagem do chassi do ônibus 4000 42.709 m 2 (459.720 pés quadrados) [44]
Gastonia, Carolina do Norte EUA Produção de peças 1,262 N / D
Hambach França Smart Fortwo e smart drive elétrico 822 695.000 m 2 (7.480.000 pés quadrados)
Hamburgo Alemanha Eixos e componentes de eixos, colunas de direção, componentes para tecnologia de emissão de escapamento e peças estruturais leves 2,752 331.000 m 2 (3.560.000 pés quadrados)
High Point EUA Ônibus escolares (montagem)
Pesquisa e desenvolvimento
1,316 N / D
Holýšov República Checa Componentes e segmentos da carroceria do ônibus 360 N / D
Istanbul-Hoşdere Turquia Funilaria, pintura por imersão catódica, oficina de pintura
Ônibus e ônibus de trânsito e interurbanos (montagem)
4,421 N / D
Jacarta Indonésia Ônibus N / D N / D
Juiz de Fora Brasil Accelo e amp Actros
(conjunto)
926 N / D
Kassel Alemanha Eixos, eixos de transmissão e outros componentes do amplificador 2,820 435.873 m 2 (4.691.700 pés quadrados)
Kawasaki Japão Funções da sede da Fuso
(Pesquisa e desenvolvimento, produção de motores, eixos e transmissões de amplificador LDT, MDT, HDT)
4,670 N / D
Kecskemét Hungria Classe B e Classe CLA 3,358 1.420.000 m 2 (15.300.000 pés quadrados)
Kirchheim unter Teck Alemanha Sede corporativa EvoBus
Vendas
120 N / D
Kölleda Alemanha Motores de três e quatro cilindros
Produção do M178 motor usado no AMG GT
914 417.434 m 2 (4.493.220 pés quadrados)
Ligny-en-Barrois França Ônibus de transporte público e coaches
(Conjunto)
375 N / D
Logan Township, Nova Jersey EUA Fuso N / D N / D
Ludwigsfelde Alemanha Sprinter (corpo e montagem) 1,993 540.000 m 2 (5.800.000 pés quadrados)
Mannheim Alemanha Ônibus e ônibus de trânsito, intermunicipais (oficina, pintura por imersão catódica, montagem) 3,301 N / D
Mannheim Alemanha Fundição, motores (produção e remanufatura de amp) e motores de tecnologia verde) 5,113 898.654 m 2 (9.673.030 pés quadrados)
Molsheim França Personalização de caminhões para fins especiais 527 N / D
Mount Holly, Carolina do Norte EUA Montagem Freightliner Business Class M2 1,460 N / D
Neu-Ulm Alemanha Ônibus e ônibus para transporte público e interurbano
(Oficina de pintura e montagem)
3,578 N / D
Portland, Oregon EUA Sede da Daimler Trucks na América do Norte
Montagem de caminhão
Pesquisa e desenvolvimento
4,590 N / D
Pune Índia Classe C, Classe E, Classe GL, Classe M, Classe S, Pesquisa e Desenvolvimento 717 N / D
Rastatt Alemanha Classe A, Classe B e Classe GLA 6,557 1.474.332 m 2 (15.869.580 pés quadrados)
Sakura Japão Campo de provas Fuso e pista de teste de amplificação 384 N / D
Saltillo México Freightliner Cascadia 2,972 N / D
Sámano-Castro Urdiales Espanha Chassis 246 N / D
Santiago Tianguistenco México Montagem do Freightliner (Business Class M2, FLD Series, Century Class, Columbia e amp Coronado) 1,610 N / D
São Bernardo do Campo Brasil Toda a linha de produtos de caminhões da América Latina
Motores, eixos, transmissões, chassis de ônibus
Pesquisa e desenvolvimento
12,788 N / D
Sindelfingen Alemanha Classe E (sedan e carrinha), Classe S, Classe CL, Classe CLS, AMG GT
Pesquisa e desenvolvimento
26.134 [b] 2.955.944 m 2 (31.817.520 pés quadrados)
Stuttgart Alemanha Sede da empresa
Motores, eixos, transmissões e outros componentes de amp
Fundição e forja de pré-comissionamento
Pesquisa e desenvolvimento
17,973 2.060.045 m 2 (22.174.140 pés quadrados)
Toluca México Remodelação de motores, transmissões e outros componentes N / D N / D
Toyama Japão Ônibus de pequeno, médio e grande porte
Desenvolvimento de produto
646 N / D
Tramagal Portugal Fuso Canter 307 39.900 m 2 (429.000 pés quadrados)
Tuscaloosa, Alabama EUA Classe C, Classe M, Classe R, Classe GL 3,127 3.803.240 m 2 (40.937.700 pés quadrados)
Vitoria-Gasteiz Espanha Vito, classe V
(corpo e montagem)
3,293 600.000 m 2 (6.500.000 pés quadrados)
Wanaherang, Gunung Putri, Bogor Indonésia Ônibus, Mercedes-Benz Axor, Mercedes-Benz C Class, Mercedes-Benz E Class, Mercedes-Benz GLC Class, Mercedes-Benz GLE Class, Mercedes-Benz GLS Class, Mercedes-Benz S Class (montagem e produção de peças de escapamento) N / D N / D
Wörth am Rhein Alemanha Actros, Antos, Arocs, Axor, Atego, Econic, Unimog, Zetros 11,741 N / D

Em 2015, a Daimler detinha participações nas seguintes empresas:

  • 89,29% Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation of Japan
  • 50,1% da Cooperação de Células a Combustível Automotivas do Canadá
  • 50% Engine Holding, uma joint venture com a Rolls Royce Limited
  • 50% Denza (Shenzhen BYD Daimler New Technology Co., Ltd)
  • 25% MV Agusta da Itália [45]
  • 12% Beijing Automotive Group (BAIC)
  • 15% KAMAZ da Rússia
  • 20% Aston Martin Lagonda

Até o final de 2011, a empresa também detinha ações do Grupo McLaren. [46]

Joint ventures e alianças Editar

FAW e, posteriormente, Beijing Automotive Group Edit

De 1986 a 1989, a Daimler produziu os sedãs Mercedes-Benz W123 (200 e 230E) na China em uma joint venture com o Grupo FAW, com 828 unidades montadas em Changchun. [47] [48]

A Beijing Jeep foi uma joint venture entre a Chrysler e a BAIC Motor. Depois que a DaimlerChrysler foi formada, seu nome legal foi mudado para Beijing Benz em 2004, e ela começou a produzir modelos Mercedes-Benz em 2006. [49] [50] A parceria continuou durante a era Daimler AG.

Em fevereiro de 2013, a Daimler adquiriu uma participação de 12% na BAIC Motor, tornando-se a primeira fabricante de automóveis ocidental a possuir uma participação em uma empresa chinesa. [51]

A Daimler trabalha com a chinesa Beiqi Foton (uma subsidiária da BAIC) para construir caminhões Auman. [52]

Editar Forçar Motores

Daimler fez parceria com a Force Motors desde 1950, eles deixaram a Force Motors usar o OM616 na Force Motors Gurkha e Trax.

Denza Edit

Em 2010, a BYD Auto e a Daimler AG criaram uma nova joint venture Shenzhen BYD Daimler New Technology Co., Ltd. Em 2012, a nova marca Denza foi lançada pela joint venture para se especializar em carros elétricos.

Fujian Benz Editar

Em 2007, a Daimler criou uma joint venture com a Fujian Motors Group e a China Motor Corporation e criou a Fujian Benz (originalmente Fujian Daimler Automotive Co.).

Edição SsangYong Motors

Entre 1990 e 2010, a SsangYong fez parceria com a Daimler-Benz. O acordo era para a SsangYong desenvolver um SUV com tecnologia Mercedes-Benz. Isso supostamente permitiria que a SsangYong ganhasse pontos de apoio em novos mercados sem ter que construir sua própria infraestrutura (utilizando as redes existentes da Mercedes-Benz), dando à Mercedes um concorrente no então florescente mercado de SUVs. [53] Isso resultou no Musso, que foi vendido primeiro pela Mercedes-Benz e depois pela SsangYong. [54] SsangYong se beneficiou ainda mais com esta aliança, muito depois que a Daimler-Benz parou de vender o Musso, produzindo uma versão projetada do Mercedes-Benz MB100, o Istana e usando designs Daimler em muitos outros modelos, incluindo o Korando de segunda geração ( motor e transmissão), o Rexton (transmissão), [55] o Presidente H (chassi e transmissão) [56] e o Kyron (transmissão). [57] Ssangyong também fez parceria com a Daewoo Motors para vender o presidente, Korando, Istana e Musso para o resto da Coreia do Sul e Ásia, Ssangyong mais tarde fez parceria com a SAIC (Roewe) para rebatizar o presidente W na China como o Roewe R95 / 850 e o Kyron como Roewe W5 e também usa a transmissão Mercedes-Benz 5G-Tronic para o W5, SAIC tem trabalhado com Daimler desde 1964 com o Shanghai SH760 usando um chassi W121 modificado. Micro outra empresa que rebatizou Ssangyong's como Kyron, Actyon e Rexton usando motores Mercedes-Benz.

Aliança Renault-Nissan-Mitsubishi e Daimler Editar

Em 7 de abril de 2010, os executivos da Renault-Nissan, Carlos Ghosn e Dieter Zetsche, anunciaram uma parceria entre as três empresas. [58] Os primeiros frutos da aliança em 2012 incluíram o compartilhamento do motor (Infiniti Q50 utilizando motores a diesel da Mercedes) [59] e um Renault Kangoo renomeado sendo vendido como Mercedes-Benz Citan. [60]

Edição Elétrica

A Daimler AG e a empresa de serviços públicos RWE AG foram criadas em 2009 para iniciar um projeto de teste conjunto de carro elétrico e estação de recarga na capital alemã, Berlim, chamado "E-Mobility Berlin". [61]

Após os testes em 2007 e depois com a Tesla em 2009, [62] [63] Daimler está construindo um carro elétrico inteligente de produção usando a tecnologia de bateria da Tesla. [64] A Daimler investiu temporariamente na Tesla, salvando-a da falência. [65] A joint venture da Daimler com a BYD [66] resultou na criação da nova marca Denza.

Em 2016, a subsidiária da Daimler ACCUMOTIVE anunciou suas baterias estacionárias, para armazenar até 20 kWh de energia solar para uso posterior. [67] A Daimler planeja investir € 1,5 bilhão em tecnologia de bateria, [68] [69] e inaugurou uma fábrica em Kamenz em maio de 2017. [70]

Em setembro de 2019, a Daimler redirecionou suas iniciativas de desenvolvimento de motores de combustão interna para se concentrar em tecnologias de veículos elétricos, [28] deixando a propulsão elétrica menos uma "alternativa" e mais a linha principal da Daimler. Seu departamento de Pesquisa e Desenvolvimento desenvolveu uma bateria compostável que usa química de células orgânicas à base de grafeno. Isso significa que nenhum metal raro e tóxico é necessário para a bateria, o que a torna 100% reciclável. [71]

Editar célula de combustível

A Daimler está envolvida no desenvolvimento de veículos de célula de combustível há algum tempo, com uma série de veículos de pesquisa e conceito mostrados e demonstrados, o primeiro sendo o carro Mercedes-Benz F-Cell 2002 e o ônibus a hidrogênio Mercedes-Benz Citaro. Em 2013, a aliança Renault-Nissan / Daimler foi unida pela Ford para desenvolver ainda mais a tecnologia de célula de combustível com um objetivo de produção em 2017. [72] [73]

Edição Híbrida

A Mercedes-Benz lançou seu primeiro modelo de carro de passageiros equipado com um sistema de propulsão híbrido no verão de 2009, o Mercedes-Benz S-Class 400 Hybrid. [74] e o ônibus Citaro Hybrid em 2007. Daimler Trucks e Mitusbishi Fuso também testaram vários modelos híbridos, incluindo o Mitsubishi Fuso Canter Eco Hybrid e o ônibus Mitsubishi Fuso Aero Star Aero Star Eco Hybrid. [75]

Pesquisa de biocombustíveis Editar

A Daimler AG está envolvida em um projeto conjunto com a Archer Daniels Midland Company e a Bayer CropScience para desenvolver o arbusto semi-perene Jatropha curcas como biocombustível. [76]

Em 16 de novembro de 2009, a Daimler e a Aabar Investments adquiriram uma participação de 75,1% na Brawn GP (Daimler com 45,1%).A empresa foi rebatizada como Mercedes GP com sua base em Brackley, Reino Unido e Ross Brawn como chefe de equipe remanescente. [77] A compra da Brawn levou a Daimler a vender de volta sua participação na McLaren em etapas, concluídas em 2011. [78] A Mercedes continuou a fornecer patrocínio e motores para a McLaren até 2014. [79]

Antes da temporada de 2011, Daimler e Aabar Investments compraram os 24,9% restantes de participação da gestão da equipe em fevereiro de 2011. [80] Em novembro de 2012, a Aabar Investments vendeu suas ações restantes, deixando a equipe (renomeada como Mercedes AMG Petronas F1 Team) propriedade integral da Daimler. [81]

Daimler também possui Mercedes AMG High Performance Powertrains que, a partir de 2021, fornecia motores para Aston Martin, [82] Williams [83] e McLaren, além da Mercedes AMG Petronas.

O sistema O-Bahn foi concebido pela Daimler-Benz para permitir que os ônibus evitem o congestionamento do tráfego, compartilhando túneis de bonde na cidade alemã de Essen. [84] No entanto, o projeto não se concretizou ali, o projeto foi construído na cidade australiana de Adelaide.

Em 1 de abril de 2010, as subsidiárias alemãs e russas da Daimler AG se confessaram culpadas de duas acusações de suborno apresentadas pelo Departamento de Justiça dos EUA e pela Comissão de Valores Mobiliários dos EUA. A empresa controladora fez um acordo de US $ 185 milhões, mas a empresa e sua subsidiária chinesa permaneceram sujeitas a um acordo de ação penal diferido de dois anos, exigindo maior cooperação com os reguladores, adesão aos controles internos e cumprimento de outros termos antes da sentença final. A Daimler enfrentaria penalidades mais severas caso deixasse de cumprir os termos do acordo durante o período de dois anos.

Além disso, Louis J. Freeh, ex-diretor do Federal Bureau of Investigation, atuou como monitor independente para supervisionar a conformidade da Daimler com as leis antissuborno.

Os promotores dos EUA acusaram os principais executivos da Daimler, subsidiárias da Daimler e afiliadas da Daimler de inundar ilegalmente funcionários estrangeiros com dinheiro e presentes entre 1998 e 2008 para garantir contratos governamentais em todo o mundo. A investigação do caso revelou que a Daimler pagou indevidamente cerca de US $ 56 milhões em subornos relacionados a mais de 200 transações em pelo menos 22 países (incluindo China, Rússia, Turquia, Hungria, Grécia, Letônia, Sérvia e Montenegro, Egito e Nigéria, entre outros lugares) que, em troca, concedeu à empresa US $ 1,9 bilhão em receita e pelo menos US $ 91,4 milhões em lucros ilegais. [85]

O caso da SEC foi desencadeado em 2004 depois que David Bazzetta, um ex-auditor da DaimlerChrysler Corp, entrou com uma denúncia após ter sido demitido por levantar questões sobre contas bancárias controladas por unidades da Mercedes-Benz na América do Sul. [86] Bazzetta alegou que soube em uma reunião do comitê executivo de auditoria corporativa em julho de 2001 em Stuttgart que as unidades de negócios "continuaram a manter contas bancárias secretas para subornar funcionários do governo estrangeiro", embora a empresa soubesse que a prática violava as leis dos EUA.

Em outra tentativa de silenciar Bazzetta, Daimler mais tarde se ofereceu para resolver seu processo de rescisão do contrato de trabalho fora do tribunal e ele acabou aceitando um acordo. Mas a estratégia da Daimler com Bazzetta provou ser um fracasso, uma vez que a investigação criminal dos EUA por violar as leis antissuborno já estava em andamento naquele que tem sido um dos casos mais abrangentes movidos contra uma empresa estrangeira. [85]

De acordo com as acusações, os subornos eram frequentemente feitos por meio de superfaturamento de clientes e o pagamento do excedente a altos funcionários do governo ou seus procuradores. Os subornos também tomaram a forma de férias de luxo na Europa, veículos Mercedes blindados para altos funcionários do governo e um presente de aniversário para o ditador do Turcomenistão, Turkmenbashi (Saparmurat Niyazov), incluindo uma caixa dourada e 10.000 cópias de seu manifesto pessoal, Ruhnama, traduzido para o alemão. [87] [88]

Os investigadores também descobriram que a empresa violou os termos do Programa Petróleo por Alimentos das Nações Unidas com o Iraque ao dar propinas no valor de 10% dos valores do contrato a funcionários do governo iraquiano, então liderado por Saddam Hussein. A SEC disse que a empresa obteve mais de US $ 4 milhões em lucros com a venda de veículos e peças sobressalentes nos acordos corruptos de petróleo por alimentos. [85]

Os promotores dos EUA alegaram ainda que alguns subornos foram pagos por meio de empresas de fachada com base nos Estados Unidos. "Em alguns casos, a Daimler transferiu esses pagamentos indevidos para contas bancárias dos EUA ou para contas bancárias estrangeiras de empresas de fachada dos EUA para transmitir o suborno", constam os documentos do tribunal disse. [89]

Os promotores disseram que a Daimler se envolveu em uma "prática antiga" de pagar subornos, em parte devido a uma cultura corporativa que encorajava essa prática.

"Usando contas bancárias offshore, agentes terceirizados e práticas de preços enganosas, [Daimler AG, suas subsidiárias e afiliadas] viam o suborno estrangeiro como uma forma de fazer negócios", disse Mythili Raman, um dos principais deputados da divisão criminal do Departamento de Justiça. [90]

"Não é exagero descrever a corrupção e o pagamento de propinas na Daimler como uma prática comercial padrão", disse Robert Khuzami, diretor da divisão de fiscalização da SEC, em um comunicado. [91]


Enciclopédia de Detroit

Em 6 de junho de 1925, a Chrysler Corporation foi oficialmente formada por Walter P. Chrysler a partir da enferma Maxwell Motor Corporation. O primeiro carro Chrysler foi lançado em 1924. Em 1925, a empresa comprou a American Motor Body Company, criando uma fonte de suprimentos para carrocerias. A Chrysler começou a dividir seus veículos por preço e função em 1928, formando a marca Plymouth para o mercado low-end e a marca DeSoto para o mercado mid-range. Naquele mesmo ano, a Chrysler se fundiu com a Dodge Brothers, ganhando suas fundições e negócios de caminhões, bem como um excelente revendedor / sistema de distribuição.

Em 1934, a empresa apresentou os modelos Airflow, automóveis revolucionários que apresentavam uma carroceria aerodinâmica avançada que foi testada no primeiro túnel de vento da indústria. No entanto, atrasos na produção, problemas mecânicos e design do carro atrapalharam as vendas - os designs elegantes não fizeram sucesso com o público. Como resultado, o estilo da Chrysler permaneceu um tanto conservador nas duas décadas seguintes.

Em 1935 K.T. (Kaufman Thuma) Keller, tornou-se presidente da Chrysler, servindo até 1950. Walter Chrysler permaneceu presidente do conselho até sua morte em 1940. Alvo de uma greve do United Auto Workers, a empresa foi sindicalizada em 1937. A produção de automóveis foi parou em 1942 para participar do esforço de guerra, com a Chrysler fabricando principalmente caminhões, tanques, peças de aeronaves, armas, munições e bombas.

Após a guerra, design e construção deficientes contribuíram em parte para que a empresa caísse para o fundo das Três Grandes montadoras, em comparação com a Ford e a General Motors. Começando com o ano modelo 1960, a Chrysler começou a construir a maioria de seus carros de passageiros com construção Unibody. Na época, apenas as Três Grandes montadoras utilizavam essa técnica de construção na produção em massa. Também na década de 1960, a empresa ajudou a criar o mercado de muscle car nos EUA, apresentando uma série de veículos acessíveis, mas de alto desempenho, que incluía o Plymouth Barracuda, o Plymouth Road Runner e o Dodge Charger.

Em 1978, o extravagante Lee Iacocca foi nomeado presidente da Chrysler, em uma tentativa de travar sua fortuna e reputação em declínio. Durante os anos 70, as montadoras estrangeiras e uma desaceleração econômica geral desafiaram todas as montadoras. Depois de uma década difícil, em 7 de setembro de 1979, a Chrysler fez uma petição ao governo dos EUA por US $ 1,5 bilhão em garantias de empréstimos para evitar a falência. Em 21 de dezembro daquele ano, o Congresso aprovou com relutância o empréstimo e, dentro de alguns anos, a Chrysler começou a se recuperar lentamente.

Ainda a mais fraca das Três Grandes, a Chrysler passou grande parte das décadas de 1980 e 1990 pagando seus empréstimos e tentando novas iniciativas para garantir que a empresa pudesse ter sucesso a longo prazo. A compra da American Motors Company em agosto de 1987 trouxe o Jeep para a programação da Chrysler. Em 1998, em um movimento que abalou a indústria automotiva, a Daimler-Benz comprou a Chrysler, formando a DaimlerChrysler AG. Embora inicialmente apresentado como uma “fusão de iguais”, rapidamente ficou claro que a Daimler-Benz era o parceiro dominante.

À medida que a situação financeira da Chrysler piorava no início do século 21, o CEO da DaimlerChrysler, Dieter Zetsche, foi enviado à América para reverter a divisão. Em 14 de maio de 2007, a DaimlerChrysler AG anunciou que venderia mais de 80% de sua participação no Grupo Chrysler para a Cerebus Capital Management por US $ 7,4 bilhões.


Estudo de caso: A fusão entre Daimler e Chrysler

A DaimlerBenz AG de Stuttgart, Alemanha, e a Chrysler Corporation de Auburn Hills, Michigan, surpreenderam o mundo dos negócios em uma coletiva de imprensa em Londres em 7 de maio de 1998, quando anunciaram sua & # 8220fusão de iguais feitos no céu. & # 8221 Este importante transação internacional, com valor patrimonial de US $ 36 bilhões, foi a maior fusão desse tipo até o momento. Robert Eaton e Jürgen E. Schrempp, co-presidentes da DCX, anunciaram sua expectativa de que este negócio seria & # 8220 não apenas a melhor fusão estratégica ou a fusão mais bem preparada, mas também a fusão mais bem executada. & # 8221

O presidente-executivo da Daimler-Benz, Jürgen Schrempp, concluiu já em 1996 que as operações automotivas de sua empresa precisavam de um parceiro para competir no mercado cada vez mais globalizado. A Chrysler & # 8217s Eaton estava tirando a mesma conclusão em 1997 com base em dois fatores emergentes na mesma época: a crise econômica asiática, que estava reduzindo a demanda, e o excesso de capacidade de fabricação de automóveis em todo o mundo, que estava se aproximando e inevitavelmente levaria à consolidação da indústria. Com o excesso de capacidade global anual de até 18,2 milhões de veículos previstos para o início do século 21, ficou mais claro que a Daimler-Benz e a Chrysler poderiam sobreviver meramente como jogadores regionais se continuassem a agir sozinhas.

Após vários meses de negociações, a Daimler-Benz e a Chrysler chegaram a um acordo de fusão em maio de 1998 para criar a DaimlerChrysler AG em um negócio de US $ 37 bilhões. O negócio foi consumado em novembro de 1998, formando um gigante automotivo com receita total de US $ 130 bilhões, fábricas em 34 países em quatro continentes e vendas unitárias anuais combinadas de 4,4 milhões de carros e caminhões. As duas empresas se encaixam bem geograficamente, a Daimler forte na Europa e a Chrysler na América do Norte, e em termos de linhas de produtos, com carros de passageiros luxuosos e de alta qualidade Daimler & # 8217s e a linha Chrysler & # 8217s de caminhões e minivans de baixo custo de produção e veículos utilitários esportivos. Embora fosse ostensivamente uma fusão de iguais & # 8211a empresa estabeleceu uma co-sede em Stuttgart e Auburn Hills, nomeando Eaton e Schrempp co-presidentes & # 8211, logo ficou claro que os alemães estavam assumindo os americanos. A DaimlerChrysler foi criada como uma empresa alemã para fins fiscais e contábeis, e as partidas no início de 2000 de Thomas Stallkamp, ​​o chefe inicial das operações da DaimlerChrysler & # 8217s nos Estados Unidos, e da Eaton (que originalmente deveria permanecer até novembro de 2001) partiram Schrempp no ​​comando claro da empresa.

Durante 1999, a DaimlerChrysler concentrou-se em obter US $ 1,4 bilhão em economias de custos anuais com a integração de compras e outros departamentos funcionais. A empresa organizou seus negócios automotivos em três divisões: Mercedes-Benz Passenger Cars / smart, Chrysler Group e Commercial Vehicles. Em novembro de 1999, a DaimlerChrysler anunciou que começaria a descontinuar o envelhecimento da marca Plymouth. A divisão de serviços da Debis foi fundida com o braço de serviços da Chrysler & # 8217s para formar a DaimlerChrysler Services, enquanto a DASA foi renomeada para DaimlerChrysler Aerospace. No final de 1999, a empresa chegou a um acordo para fundir a DaimlerChrysler Aerospace com duas outras empresas aeroespaciais europeias, a francesa Aerospatiale Matra e a espanhola CASA, para formar a European Aeronautic Defense and Space Company (EADS). A DaimlerChrysler deteria uma participação de 30 por cento na EADS, que seria a maior empresa aeroespacial da Europa e a terceira maior do mundo.

No início de 2000, a DaimlerChrysler estabeleceu a grande meta de se tornar a montadora número um do mundo em três anos. As necessidades mais urgentes da empresa eram reforçar sua presença na Ásia, onde menos de 4% da receita geral da empresa foi gerada, e ganhar uma fatia maior do mercado de carros pequenos na Europa. O preenchimento dessas duas contas foi a compra da DaimlerChrysler & # 8217s de uma participação de 34 por cento na Mitsubishi Motors Corporation por US $ 2 bilhões, um negócio anunciado no final de março. Posteriormente, a empresa aumentou sua participação na Mitsubishi ao adquirir uma participação de 3,3 por cento da Volvo. Em outro desenvolvimento importante do início de 2000, a DaimlerChrysler concordou em se juntar à GM e à Ford para criar uma bolsa de fornecedores global business-to-business baseada na Internet chamada Covisint.

A meta elevada da DaimlerChrysler & # 8217s permaneceria não alcançada, entretanto, já que a empresa enfrentou uma série de desafios. A divisão do Grupo Chrysler foi afetada por altos custos e vendas fracas, o que acabou custando a James P. Holden sua posição de CEO. Estimulada por suas fortes vendas em meados da década de 1990, a Chrysler havia gasto pesadamente no desenvolvimento de produtos no final da década de 1990 e reforçou sua força de trabalho enquanto os custos disparavam. Na segunda metade de 2000, a Chrysler perdeu US $ 1,8 bilhão, gastando mais de US $ 5 bilhões. Dieter Zetsche foi escalado para reorganizar a vacilante divisão dos EUA. Ele lançou um grande esforço de reestruturação em fevereiro de 2001, que incluiu o corte de US $ 2 bilhões em custos, cortes adicionais nos custos de fornecedores, redução de 20% de sua força de trabalho e mudanças na linha de produtos Chrysler & # 8217s que incluíram a eliminação do Jeep Cherokee (o Grand Cherokee permaneceu na linha de produtos) e o lançamento do Jeep Liberty.

Ao mesmo tempo, as economias globais começaram a se enfraquecer após os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001. Para atrair os clientes, os fabricantes de automóveis começaram a oferecer incentivos aos compradores que começaram a prejudicar os lucros. Analistas da indústria começaram a especular que a fusão de 1998 pode ter sido um erro - a proclamação de que o negócio criaria a montadora mais lucrativa do mundo havia realmente ficado aquém. Na verdade, a capitalização de mercado da empresa era de US $ 38 bilhões em setembro de 2003. Antes da união, a capitalização de mercado da Daimler era de US $ 47 bilhões.

Enquanto isso, a divisão da Mercedes da empresa # 8217 iniciou o lançamento do sedã Classe E, do roadster SLK e do veículo de luxo Maybach. Em 2003, a Chrysler lançou o Crossfire, um roadster desenvolvido com componentes da Mercedes, e o Pacifica, um SUV / minivan. Ela também começou a comercializar fortemente seu poderoso motor Hemi, que poderia ser comprado para a picape Dodge Ram e seus carros de passeio. No início de 2004, o Chrysler & # 8217s 300C sedan e a perua esportiva Dodge Magnum fizeram sua estreia.

A competição permaneceu acirrada na indústria automotiva, levando a DaimlerChrysler a fazer várias mudanças em sua estratégia. Em dezembro de 2003, a empresa vendeu seu negócio MTU Aero Engines. Naquele ano, a empresa adquiriu uma participação de 43 por cento na Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation na esperança de lucrar com o crescente mercado de caminhões da Ásia. Talvez sua medida mais drástica, entretanto, tenha ocorrido em abril de 2004, quando o conselho supervisor da DaimlerChrysler & # 8217s votou contra o fornecimento de fundos para resgatar a Mitsubishi Motors, que agora estava lutando contra perdas e uma enorme dívida. A Mitsubishi desempenhou um papel crucial na estratégia de expansão da Schrempp & # 8217s na Ásia e desenvolveu as plataformas para carros compactos e médios da Chrysler & # 8217s. O fracasso em fornecer fundos prejudicou o relacionamento comercial entre os dois e ameaçou resultar em enormes problemas para a Chrysler, que cortou a capacidade de engenharia, pois dependia da Mitsubishi para desenvolver seus carros de pequeno e médio porte.

Ao mesmo tempo, a DaimlerChrysler avançou no mercado chinês & # 8211sem Mitsubishi e sem outro parceiro, Hyundai. Para reforçar sua presença na região, a DaimlerChrysler reestruturou sua joint venture com a Beijing Automotive Industry Holding Co. Ltd. e definiu planos para se associar ao Fujian Motor Industry Group da China e à Taiwanese China Motor Corporation para lançar vários carros no mercado chinês em 2005. Circularam rumores de que o relacionamento da DaimlerChrysler & # 8217s com a Hyundai estava vacilando como resultado, e em 2004 a empresa sinalizou que venderia sua participação na montadora sul-coreana.

Em 2004, a Schrempp & # 8217s DaimlerChrysler estava muito longe do que a fusão de 1998 prometia. O recorde financeiro da empresa foi medíocre, atolado pelo prejuízo de US $ 637 milhões da Chrysler em 2003. A DaimlerChrysler permaneceu a terceira montadora mundial de automóveis, deixando a meta de 2000 de se tornar a empresa automobilística número um do mundo & # 8211 não realizada. Resta ver se a fusão proporcionaria os resultados esperados.


Chrysler e Daimler-Benz anunciam a maior fusão industrial do mundo

Uma megamerger industrial da Chrysler Corp. e Daimler-Benz AG está avançando. E agora, de salas de trabalho em Detroit a salas de reuniões corporativas na Europa e os pregões de Wall Street e Frankfurt, o mundo está lutando para descobrir como o resto da indústria automotiva responderá.

O negócio foi anunciado na quinta-feira e os homens que chefiarão a empresa combinada, os presidentes Juergen Schrempp da Daimler e o presidente Robert Eaton da Chrysler, compareceram juntos em Londres. Os diretores da Chrysler e o conselho administrativo da Daimler aprovaram o negócio na quarta-feira. A nova empresa se chamará DaimlerChrysler.

O negócio deve ir antes do conselho supervisor da Daimler e dos acionistas de ambas as empresas, mas nenhum desses votos deve sustentar o acordo.

A notícia da transação - avaliada na quarta-feira em US $ 38,3 bilhões - saiu na quarta-feira no The Wall Street Journal, e as ações da Chrysler e Daimler, junto com as de várias montadoras estrangeiras, saltaram no relatório. De fato, o valor da transação proposta com todas as ações aumentou US $ 2,3 bilhões em um dia, refletindo a alta no preço das ações da Daimler e a visão de que a transação seria uma bênção para a maior empresa industrial da Alemanha.

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Fracasso de negócios. Fundir Daimler-Benz com Chrysler

Quando a Daimler-Benz adquiriu a Chrysler, o evento era para ser uma & # 8220fusão de iguais. & # 8221 A fusão acabou sendo apenas mais uma aquisição malsucedida da indústria automobilística. Depois que a Daimler-Benz se fundiu com a Chrysler em 1998, a organização levou a lutadora montadora americana ao limiar da recuperação três vezes, apenas para ver a empresa cair repetidamente em declínio (Economist, 2007). Embora o mundo esteja passando por uma crise econômica, a Chrysler / Daimler-Benz falhou por causa da estrutura organizacional, liderança e decisões de gerenciamento. Chrysler

História. Walter P. Chrysler fundou a Chrysler Corporation em 6 de junho de 1925, quando a Maxwell Motor Company foi reorganizada na Chrysler Corporation.Durante o início da década de 1920, Walter Chrysler se tornou o presidente da Maxwell. A empresa integrada sob o nome de Chrysler (Wallace, 2009) Chrysler se fundiu com a Daimler em 1998. Em agosto de 2007, os funcionários tiveram que decidir se permaneceriam com a Chrysler ou Daimler quando o divórcio da empresa ocorreu. A Chrysler entrou com um pedido de proteção contra falência, que teve vida curta em 30 de abril de 2009.

A empresa anunciou um plano de parceria com a montadora italiana Fiat. Se a Fiat cumprir as metas financeiras e de desenvolvimento da Chrysler Company, a Fiat terá a opção de aumentar a participação acionária. A participação atual é de 20% (Wallace, 2009). Contribuições da liderança, gestão e liderança de estruturas organizacionais. A liderança do co-presidente da DaimlerChrysler, Juergen Schrempp & # 8217s, não consegue reter vários executivos importantes, incluindo Jim Holden, que seguiu Lutz, Pawley, Theodore, Rushwin, Stallkamp e Eaton.

Os funcionários se demitiram, se aposentaram ou foram demitidos no prazo de dois anos após a aquisição da Daimler (Snyder, 2009). Existem muitos tipos de liderança. Uma dessas lideranças é a liderança visionária. Ao contrário de Schrempp, Helmut Panke, ex-presidente da montadora alemã BMW, foi um líder visionário. Panke se tornou presidente do conselho de administração da BMW e conseguiu fazer da BMW a maior vendedora de vendedores de automóveis de luxo, ultrapassando a Mercedes.

Panke, como chefe de estratégia, pegou o antigo brinquedo BMW e transformou o novo BMW em um carro de luxo de alto desempenho. Se Schrempp acreditasse no mesmo que Panke, talvez a Chrysler tivesse sido tão bem-sucedida quanto a BMW. Gestão. A Mercedes nunca aceitou totalmente a Chrysler como membro da Daimler-Benz. O medo de estragar a respeitada boa marca alemã não ajudou a Chrysler. Do outro lado do símbolo, os gerentes da Chrysler & # 8217s também cometeram erros. Os gerentes da Chrysler mantiveram a produção alta, mesmo com a desaceleração das vendas. Os descontos oferecidos para movimentar as ações da Chrysler é o que causou o colapso financeiro (Economist, 2007). Habilidades de gerenciamento eficazes são sempre vitais para o sucesso de qualquer organização.

Gerentes eficazes devem ter habilidades para trabalhar em equipe, capacidade de trabalhar com pessoas, habilidades de gerenciamento de tempo, criatividade, talento para um planejamento sólido e um senso apurado da situação. A incapacidade da Mercedes de ver o quadro geral limitou a possibilidade de a Chrysler compartilhar a reputação da Mercedes. Os gerentes da Chrysler não tinham talento para um planejamento sólido quando, apesar das vendas lentas, mantiveram a produção alta.

Estrutura organizacional. Em tempos de crise econômica, é fundamental que os líderes tenham uma visão clara para a organização. Os líderes também precisam levar em consideração os vários fatores que podem influenciar o sucesso de uma organização. Resumindo, as organizações mudam com o tempo. O que acontece com a organização, dentro da organização e ao redor da organização determina essas mudanças (Rosenberg, 2003).

De acordo com Yuki (2006), o comportamento organizacional oferece desafios e oportunidades para os gestores. Ele oferece percepções específicas para melhorar as habilidades pessoais de um gerente. Ele reconhece as diferenças e ajuda os gerentes a ver o valor da diversidade da força de trabalho e das práticas que podem precisar ser alteradas durante a gestão em diferentes países. Como gerente, para criar uma estrutura organizacional, é preciso encorajar os funcionários a trabalhar duro e a desenvolver atitudes de trabalho úteis. A estrutura organizacional permite que funcionários e equipes trabalhem juntos de forma eficaz. A estrutura organizacional afeta:

â € ¢ Comportamentoâ € ¢ Motivaçãoâ € ¢ Desempenhoâ € ¢ Trabalho em equipe e cooperaçà £ oâ € ¢ Relacionamentos intergrupais e interdepartamentais Quando uma organizaçà £ o determina o que a organizaçà £ o deseja que os funcionários realizem, quais atitudes os funcionários devem possuir e desenvolver e como os funcionários devem se comportar, os gerentes podem ajudar a desenvolver a estrutura da organização (Estrutura Organizacional, para. 1). Resumo

Os consumidores podem perguntar por que a Chrysler falhou. Por décadas, a Chrysler esteve aquém. Embora a empresa tenha tido momentos de gênio, a empresa nunca foi capaz de levar esse brilho para a próxima era. A Chrysler também começou a falhar quando alguns dos melhores deixaram a empresa.

Com a gestão certa, liderança com visão e boa gestão liderando com estrutura organizacional, um dia os consumidores podem saudar a Chrysler como o oprimido automotivo. A Chrysler um dia mostrará um pouco do brilho que a empresa mostrou no passado, só que desta vez, levará isso para a próxima era.


1961 - 1983. Crescimento em todas as áreas

A Daimler-Benz, uma empresa versátil na indústria automotiva, manteve sua posição de destaque nos mercados internacionais de veículos motorizados nas décadas de 1960 e 1970, enquanto a indústria em geral estava sujeita a fortes flutuações nas vendas. Na Europa, a Daimler-Benz era líder tanto na produção de automóveis para uma clientela exigente, como de caminhões e ônibus.

Com o aumento significativo nas vendas e produção nas décadas de 1960 e 1970, a empresa continuou a tendência ascendente constante que prevaleceu desde o fim da guerra e não foi nem mesmo interrompida pela crise do petróleo de 1973, um ano incomumente difícil para a indústria automotiva internacional.

Com novas estruturas e séries de modelos, a Daimler Benz abriu novas dimensões nos setores de automóveis e caminhões. A empresa continuou a aspirar a oferecer produtos premium como a Classe S em todas as divisões e segmentos. Dessa forma, conseguiu ampliar continuamente a base de seus negócios.

No setor de veículos comerciais, onde um papel importante foi desempenhado por Hanns Martin Schleyer, a posição de liderança da empresa na indústria automotiva foi consolidada com a expansão da fábrica de Wörth, a aquisição da empresa de vendas de veículos comerciais Krupp em 1968 e o fabricante de veículos comerciais Hanomag-Henschel em 1969, junto com suas instalações de produção em Kassel, Bremen e Hamburgo-Harburg, e a compra dos fabricantes de caminhões pesados ​​Euclid em 1977 e Freightliner em 1981.

Na área dos automóveis de passageiros, após a venda da Auto-Union em 1965, a aquisição de concorrentes no setor dos pequenos automóveis foi considerada várias vezes, mas no final foi dada preferência ao crescimento a partir de dentro. A introdução do modelo 190 (& # 34Baby Benz & # 34), um carro intimamente ligado a Werner Breitschwerdt, estendeu a gama de produtos para baixo. Esgotadas as possibilidades de expansão em Estugarda, a empresa utilizou para o efeito a fábrica de Bremen.

Em meados da década de 1970, ocorreu uma mudança fundamental na estrutura acionária da Daimler-Benz AG. A família Quandt vendeu sua participação de 14 por cento para o governo do Kuwait, o bloco de ações de 29 por cento detido por Friedrich Flick foi vendido para o Deutsche Bank e finalmente trazido para a Mercedes-Automobil-Holding (MAH).


A aquisição da Chrysler Corporation pela Daimler-Benz em um negócio de ações de $ 38 bilhões é uma demonstração poderosa da globalização da economia mundial. A maior empresa industrial da Alemanha e da Europa como um todo está adquirindo uma das maiores corporações americanas, criando uma gigante transnacional com uma força de trabalho de 410.000 e uma produção anual de mais de US $ 130 bilhões.

A combinação é a maior fusão industrial da história e a maior aquisição de uma empresa americana por uma empresa estrangeira. A empresa resultante da fusão, que se chamará DaimlerChrysler, será a quinta maior montadora em número de veículos produzidos, atrás da GM, Ford, Toyota e Volkswagen. Em termos de valor dos veículos, a DaimlerChrysler ficará em terceiro lugar. Se a DaimlerChrysler fosse um país, estaria em 37º lugar no mundo em termos de Produto Interno Bruto, atrás apenas da Áustria, mas bem à frente de seis outros membros da União Europeia - Grécia, Portugal, Noruega, Dinamarca, Finlândia e Irlanda.

Ao contrário das recentes fusões da indústria automobilística, que frequentemente envolviam a devoração de empresas pequenas ou falidas por rivais mais poderosos, o negócio Daimler-Chrysler envolve duas empresas altamente lucrativas, com lucro líquido combinado de US $ 5,7 bilhões em 1997. A Daimler-Benz se recuperou dos prejuízos no início dos anos 1990 para registrar lucros recordes, enquanto a Chrysler obtém um lucro maior por veículo do que qualquer outro fabricante de automóveis.

A força motriz por trás da combinação é a necessidade de criar empresas de base global cada vez maiores, que possam competir em todos os principais mercados do mundo, e especialmente nos três principais centros do capitalismo mundial: América do Norte, Europa e Ásia. Antes da fusão, a Chrysler e a Daimler-Benz eram essencialmente produtores regionais - a Chrysler com a terceira maior participação de mercado na América do Norte, a Daimler-Benz controlando o mercado de luxo na Europa.

A Chrysler foi obrigada a vender suas operações na Europa e na América Latina durante as crises financeiras dos anos 1980 e início dos anos 1990. No mês passado, ela vendeu apenas 17.713 veículos fora da América do Norte, em comparação com quase um quarto de milhão de veículos em seu mercado doméstico. A Daimler-Benz só abriu sua primeira fábrica fora da Europa no ano passado, quando começou a montar uma versão de utilitário esportivo do Mercedes-Benz em uma fábrica em Tuscaloosa, Alabama.

Nenhuma das empresas possui instalações na Ásia. Em sua coletiva de imprensa conjunta em Londres, o presidente da Daimler-Benz, Jurgen Schrempp, e o presidente da Chrysler, Robert Eaton, sugeriram que o próximo passo poderia ser a aquisição de uma empresa japonesa, possivelmente a Mitsubishi, uma ex-parceira da Chrysler, para completar a empresa fundida & # x27s presença global.

Na esteira da fusão, comentaristas financeiros e analistas da indústria automobilística previram que os fabricantes de automóveis regionais restantes seriam obrigados a se combinar em empresas de escala global para competir com GM, Ford, Toyota, Honda e o novo DaimlerChrysler. Eles não podem permanecer fabricantes limitados nacionalmente, vendendo para um mercado nacional. Como um analista disse ao Vezes de Londres, & quotAs bandeiras do país caíram e a da lucratividade subiu. & quot

O próximo ataque aos empregos

Schrempp e Eaton declararam que a fusão não significaria o fechamento de qualquer fábrica porque as duas empresas não competem diretamente na maioria dos mercados. Essas afirmações, ecoadas acriticamente na maior parte da cobertura da mídia sobre o evento, não são válidas. Mesmo se não houver paralisações imediatas da fábrica, a fusão certamente causará um deslocamento generalizado entre os trabalhadores de colarinho branco e técnicos, à medida que a DaimlerChrysler se move para centralizar as operações administrativas e de engenharia.

A Daimler-Benz cortou 40.000 empregos desde 1995, quando Schrempp se tornou CEO, e funcionários da empresa alemã disseram que uma das características mais atraentes da Chrysler era sua "experiência" em corte de empregos e redução de custos. A Chrysler encolheu de 160.000 para 79.000 trabalhadores desde o início dos anos 1980.

Qualquer que seja o impacto de curto prazo da fusão, o principal objetivo de cada combinação é consolidar as operações e obter economias de escala, o que inevitavelmente envolve a destruição de empregos. Este fato foi enfatizado pelo anúncio da Compaq Computers & # x27, no mesmo dia do anúncio formal da fusão automotiva, de que ela cortaria 15.000 empregos na Digital Equipment Corporation como resultado de uma fusão anunciada no início deste ano.

o Detroit News referiu-se a estimativas de que a fusão envolveria & quotwriteoffs de até $ 25 bilhões de fechamento de fábricas subutilizadas em todo o mundo. & quot Notícia o colunista Jon Pepper entrevistou o presidente da Chrysler, Robert Eaton, e escreveu que o chefe da Chrysler foi guiado, não por considerações imediatas de lucro, mas por preocupações com as perspectivas da empresa na próxima década.

"O que levou a Eaton a se mudar foi um abalo potencialmente calamitoso na indústria automobilística global", escreveu Pepper. & quotEle está preocupado com o crescente excesso de capacidade na indústria automotiva mundial & # x27s. Em 2002, ele calculou, haveria 80 montadoras a mais do que o mercado exigia, um excesso de capacidade igual a seis Chrysler Corporations. & Quot

Esse gigantesco excedente de capacidade produtiva é "excesso" apenas do ponto de vista do capitalismo, porque significa que muito mais carros podem ser produzidos do que podem ser vendidos com lucro. Esta capacidade produtiva não pode ser utilizada, no âmbito do sistema de lucro, para atender às necessidades de pessoas em todo o mundo por transporte barato e conveniente. Em vez disso, paira sobre a indústria, garantindo que a próxima desaceleração no ciclo de negócios terá consequências terríveis para os trabalhadores automotivos e para a classe trabalhadora em todo o mundo.

Só no ano passado, ocorreram 750 fusões e aquisições na indústria automobilística no valor total de US $ 28 bilhões, à medida que fabricantes de automóveis e peças combinavam operações e eliminavam empregos. A fusão Chrysler-Daimler de US $ 38 bilhões garante que 1998 verá um volume recorde de tais combinações.

Globalização e os sindicatos

A aquisição da Chrysler pela Daimler-Benz é parte de uma enorme saída de capital da Alemanha, à medida que empresas gigantes como Hoechst, Bertelsmann & # x27s, Siemens e Volkswagen compram empresas estrangeiras ou investem em novas fábricas e equipamentos fora do país. Só no ano passado, foi dez vezes mais investido por empresas alemãs no exterior do que empresas estrangeiras investiram na Alemanha.

O objetivo desse investimento é obter lucros mais elevados, obtendo mão de obra a taxas mais baratas do que as que essas empresas pagam atualmente na própria Alemanha. A Volkswagen comprou a Skoda, maior fabricante tcheca, enquanto a Siemens adquiriu o negócio de equipamentos elétricos da Westinghouse e agora tem mais da metade de sua força de trabalho corporativa fora da Alemanha.

A Daimler-Benz comprou ou construiu fábricas em todo o antigo bloco soviético. Sua excursão mais recente em busca de mão de obra mal paga foi para o Alabama, onde os custos com mão de obra eram menos da metade dos US $ 29 por hora que a empresa paga em Stuttgart e em outras cidades alemãs.

Peter Hans Kailbach, gerente da fábrica de Tuscaloosa, falou com entusiasmo sobre as vantagens do Sul dos Estados Unidos em entrevista ao Washington Post. "Foi uma ótima experiência", disse ele. & quotO padrão do produto corresponde a qualquer coisa construída na Alemanha e as vantagens de custo são extraordinárias. & quot

A aquisição da Chrysler provavelmente será seguida por uma nova mudança na produção pela empresa resultante da fusão da Alemanha para a América do Norte, cortando os empregos dos trabalhadores alemães enquanto, no curto prazo, mantém ou mesmo aumenta temporariamente o número de empregos nos EUA e Canadá.

Isso explica o apoio entusiástico à fusão dos burocratas sindicais do United Auto Workers e do Canadian Auto Workers. Eles contam com o aumento da receita de suas quotas às custas de seus colegas do IG Metall alemão. Além disso, os burocratas do UAW e do CAW esperam que os dirigentes da Daimler-Benz estendam à América as políticas corporativas realizadas na Alemanha sob a rubrica de "co-determinação". No sistema alemão, os dirigentes sindicais recebem metade dos assentos na corporação & # x27s e desempenham um papel mais importante na administração da empresa do que seus colegas americanos.

A co-determinação, entretanto, não tem nada a ver com a genuína democracia industrial, controle operário ou socialismo. É apenas uma forma mais desenvolvida de colaboração entre trabalhadores e gestão que o UAW abraçou nas últimas duas décadas, sacrificando os empregos e os padrões de vida dos trabalhadores da indústria automobilística em troca de regalias e cargos bem pagos para burocratas sindicais.

Apesar dos cálculos egoístas e nacionalistas do UAW e CAW, no entanto, não há dúvida de que os trabalhadores americanos e canadenses, como seus irmãos e irmãs de classe na Alemanha, sentirão os efeitos da fusão e do ataque geral sobre empregos, padrões de vida e condições de trabalho.

O próprio registro de Schrempp & # x27s é um aviso. O CEO da Daimler-Benz passou um total de 11 anos administrando as operações da empresa na África do Sul sob o regime do apartheid. Ele também passou dois anos em Cleveland, Ohio, administrando uma fábrica de caminhões que a empresa havia adquirido, até que convenceu a alta administração de que a fábrica não era lucrativa e deveria ser vendida. Assim que se tornou CEO em 1995, ele buscou um confronto com os trabalhadores automotivos alemães, revogando unilateralmente uma política de longa data de baixa por doença que provocou uma série de greves amargas.

A alternativa para a classe trabalhadora

A fusão Chrysler-Daimler demonstra a necessidade urgente da classe trabalhadora de desenvolver uma estratégia internacional para combater os ataques do capital organizado globalmente. Isso demonstra o atraso e a estupidez daqueles, de burocratas sindicais a ex-radicais de classe média, que buscam limitar a classe trabalhadora às lutas em âmbito nacional, ou travadas por métodos puramente sindicais. Ele ressalta a incapacidade das antigas organizações trabalhistas de base nacional de fornecer um meio eficaz de luta para a classe trabalhadora.

Os capitalistas organizam suas operações em escala global, e a classe trabalhadora deve responder na mesma moeda. O ritmo acelerado da integração global da produção é um processo determinado objetivamente, alimentado pelos desenvolvimentos revolucionários da tecnologia e pelo impulso inerente das forças produtivas para superar as sufocantes limitações do mercado nacional.

"Opor" à globalização não é mais viável do que se opor à lei da gravidade. A questão é: com base em que e no interesse de quem esse processo será levado adiante? Na medida em que a globalização se dê em bases capitalistas, levada a cabo de cima pelas corporações transnacionais e as elites industriais e financeiras dos vários países, significará ataques cada vez mais brutais à classe trabalhadora.

Se, por outro lado, a classe trabalhadora unir suas forças internacionalmente e realizar uma luta política revolucionária contra o sistema de lucro, estabelecendo seu controle sobre as forças produtivas, o vasto potencial da economia global será aproveitado para elevar dramaticamente o material e nível cultural da população mundial & # x27s.

O Comitê Internacional da Quarta Internacional é o único movimento político que busca unir a classe trabalhadora internacional em uma luta comum, com base em um programa socialista. A fusão Chrysler-Daimler é outra prova poderosa de que apenas a perspectiva do internacionalismo socialista oferece um caminho a seguir para os trabalhadores.


1.6 Chrysler

A Chrysler teve um retorno impressionante da quase falência no final dos anos 1970 e # 8217. Um programa especial de garantia de empréstimo federal apoiado pelo governo dos Estados Unidos o resgatou. No início dos anos 1980 & # 8217, a empresa se reinventou ao simplificar suas operações de manufatura. Reduziu a força de colarinho branco pela metade e a força de colarinho azul em um quarto. Além disso, foram negociados cortes drásticos nos preços de peças e serviços & # 8211, estabelecendo a Chrysler como o padrão de referência da indústria para a compra de peças e componentes. Antes da fusão, a Chrysler era mais lucrativa do que a Daimler-Benz & # 8211, ganhando $ 2,8 bilhões em 1997 com $ 61 bilhões em vendas, enquanto a Daimler-Benz ganhou $ 1,8 bilhão com $ 69 bilhões em vendas. Em 1987, a empresa adquiriu as operações de automóveis da Renault & # 8217s nos EUA, American Motors.Uma tentativa de fusão com a Fiat falhou em 1990, assim como uma oferta hostil de aquisição do investidor bilionário Kirk Kerkorian. Em 1995, a Chrysler e a Daimler-Benz conversaram sobre como expandir conjuntamente sua posição no mercado asiático em crescimento. Como essas negociações não chegaram a nenhuma conclusão, a Chrysler desenvolveu sua estratégia & # 8216Lone Star & # 8217, uma abordagem de baixo crescimento de investimento para mercados estrangeiros. Em vez de construir fábricas no exterior, a empresa tentaria exportar carros produzidos na América do Norte. Mas a Chrysler descobriu que tinha uma equipe muito escassa para implantar os gerentes necessários ao redor do mundo para acelerar essas vendas. Ao mesmo tempo, a Chrysler sentia a pressão das demandas de tecnologia avançada. P&D custou à Chrysler mais do que seus concorrentes nos Estados Unidos porque fabricava menos veículos para distribuir o custo.


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